Esteban: Has trabajado en Europa, Asia y América Latina. ¿Dónde crees que las startups tienen más posibilidades de prosperar?
Francisco: Considero que hay mucho esfuerzo que se ha puesto en América Latina, en diferentes países. Creo que la mayoría de los países de América Latina están creando sus propias organizaciones. Y hay muchas cosas que han surgido de un esfuerzo, tanto impulsado por la comunidad como por los inversores, o incluso por el gobierno, que realmente están tratando de cerrar la brecha entre el conocimiento y los recursos que tenemos, y el hambre que hay. Hay un espíritu emprendedor. Creo que eso dará sus frutos. Ya está dando frutos, pero lo hará aún más en el futuro.
Cuando se comparan diferentes regiones, se comparan diferentes conjuntos de expectativas. Si hablamos de Europa, veremos que hay muchas dinámicas diferentes que tienen que ver con el hecho de que cada mercado, aunque esté integrado económicamente, habla un idioma diferente. Eso limita la posibilidad de ampliar la escala.
Si uno creara Rappi, probablemente no lo haría en Francia por la burocracia. Por otro lado, en Europa hay una reserva de talento difícil de reproducir, aparte de Estados Unidos, simplemente porque son 400 millones de personas y hay una población altamente educada.
Lo que ocurre en China es diferente de lo que ocurre en India o Indonesia. Hay muchos lugares prósperos allí, también hay falta de inversión en algunos aspectos y falta de talento humano en otros. Eso tiene que ver con los permisos de visado: la gente quiere viajar y hay talento disponible; sin embargo, no puedes traerlo a tu ciudad. Ahí es donde Singapur, Hong Kong, Mumbai y Bangalore estaban haciendo un buen trabajo para facilitar la migración, y por eso se están convirtiendo en centros de negocios.
Esteban: Es bueno escuchar que América Latina está prosperando, y que tenemos esa hambre de startups. ¿Cuáles son los principales KPIs u OKRs que se deben medir mientras se construye una estrategia de marketing y crecimiento para un nuevo equipo?
Francisco: Creo que hay que empezar por el objetivo general. A veces, una empresa solo quiere tantear el terreno y ver si hay una relación producto-mercado. En ese caso, no buscas medir todas las cosas, solamente ver algún tipo de tendencia en cuanto a la adopción del producto.
Basándote en eso, trabaja hacia atrás. Si tu objetivo es conseguir una determinada cantidad de ingresos, entonces ¿cuántas nuevas empresas o nuevos clientes necesitas adquirir para conseguirlo? Retrocede un paso. Para conseguir clientes, necesitas conseguir reuniones cualificadas o X cantidad de usuarios gratuitos. Solo entonces, empieza a crear.
Juega con los factores, con las herramientas que impactan en ese resultado final que quieres conseguir. Si se trata de un movimiento de ventas, sería una conversión entre una reunión cualificada y una cerrada. Entonces puedes empezar a ir al grano y hacer doble clic para ver lo que subyace.
Si te vas por un movimiento más dirigido hacia el producto, entonces tendrías cosas como: ¿cuántas personas tengo a través de la puerta?, ¿cuántos clientes potenciales? Cuando tengas eso trazado, entonces puedes empezar a hacer el trabajo de tratar de mejorar esas métricas.
Esteban: Cuando empiezas a trabajar con un nuevo equipo desde cero, ¿cómo les ayudas a unirse y a desarrollar una especie de estrategia cohesionada durante todo el proceso?
Francisco: Usualmente, cuando comienzas tus esfuerzos de marketing en una compañía, la primera contratación en cualquier posición es general. Esta persona tendrá conocimientos sobre múltiples cosas, así que tratas de darle un enfoque.
Cuando trabajas con un equipo, normalmente se ven arrastrados por lo que tienen que hacer. Lo que intento hacer cuando hablo con ese tipo de equipos es entender qué es lo que realmente es valioso para quienes los contratan.
De esta manera, lo principal cuando estás empezando es el coste de oportunidad. Siempre que te centras en una cosa, dejas de hacer otra. Entonces miro lo que estas empresas quieren conseguir y priorizo. Normalmente, hago preguntas y la gente empieza a averiguar lo que tiene que hacer.
Esteban: Muchos de nosotros hemos estado en el entorno de las startups, donde a veces tienes que llevar muchos sombreros, y eso puede llevar al agotamiento y a problemas de salud mental que pueden llegar a ser muy graves. Sin embargo, una startup no puede dejar de lado el crecimiento para centrarse únicamente en la salud mental. ¿Cómo se pueden equilibrar ambas cosas? ¿Ves una correlación entre la salud mental y el crecimiento?
Francisco: En Yerbo, he estado trabajando con múltiples startups que nos contratan para conocer el bienestar mental de sus empleados individuales y como equipo. En el mundo de las startups, se exige mucho al individuo que cumpla con su cometido. Siempre hay algo que se puede hacer. Esto es algo a lo que hay que acostumbrarse, pero puede crear mucha ansiedad.
Hay múltiples factores que intervienen en el agotamiento; sin embargo, hay algo que lo equilibra, y tiene que ver con el compromiso laboral. Si nos fijamos en los empresarios, observaremos que los fundadores y los emprendedores suelen tener altos niveles de agotamiento porque están cansados de dedicar todo lo que tienen a un proyecto.
Por otro lado, también están muy comprometidos. Están en una misión, pero si tienes un alto compromiso y un alto agotamiento, solo puedes mantenerlo durante un tiempo. En algún momento, te vas a romper. Lo que yo recomendaría es que la gente se haga cargo de su bienestar mental y de lo que sea que funcione para ellos: salir a correr, meditar, hacer un seguimiento de su bienestar con herramientas como Yerbo, o lo que sea que quieran usar. Creo que es importante que intentes tomarle el pulso a cómo te sientes.
Intenta hacerlo en secuencia, para tener una idea de las tendencias que puedes detectar. Tal vez estás empezando a catastrofizar; estás empezando a decir que todo va a ir mal. Si empiezas a verte a ti mismo manifestando muchas de esas cosas, creo que puede ser muy poderoso y útil para ti evitarlo, creando espacio para entrar en el flujo de enfoque de trabajo a profundidad.
Hay al menos un par de días en los que solo me llaman para hacer reuniones, únicamente para resolver incendios. Esto debería ser la excepción, no la norma. Si esa es la norma, hay que bloquear el tiempo para el trabajo en profundidad, para entrar en el flujo y hacer cosas, y los directivos tienen que estar a la altura de las circunstancias y respetar el calendario de sus colaboradores individuales.
Creo que hay muchas cosas que podemos hacer, tanto como individuos como equipos, como empresas, para evitar esto; pero lo más importante es ser conscientes de que esto es realmente un problema y no una insignia de honor. Decir que estás súperocupado, que trabajas todo el fin de semana y que pasas la noche en vela no es una insignia de honor. Solamente significa que te vas a quemar y que no estás construyendo un negocio que pueda escalar. Si necesitas ayuda, busca ayuda. No pasa nada. Tenemos que desestigmatizar estas cosas.
Esteban: Francisco, muchas gracias por acompañarnos hoy.
Francisco: Muchas gracias por recibirme. Ha sido increíble estar aquí.
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"Decir que estás súper ocupado, que trabajas todo el fin de semana y que te desvelas toda la noche no es una insignia de honor". Hazle caso a Francisco, aunque tengas una gran estrategia de marketing, si estás quemado, no se va a ejecutar bien. Cuida tu salud mental y la de tu equipo, y tu estrategia se pondrá en marcha.