Pongámonos SaaSy

Matthew Carpenter-Arévalo

Pongámonos SaaSy: Una Conversación Con Ty Lim

Después de 10 años operando como Director de Marketing (CMO) en múltiples compañías SaaS, en el 2018 Ty Lim fundó Averoos  – una agencia de marketing B2B enfocada en ayudar compañías SaaS a desarrollar y ejecutar estrategias de marketing exitosas. Algunos de los temas que discutimos con TY fueron:

  • La evolución del rol de Director de Mercadeo (CMO) en una compañía SaaS B2B
  •  La necesidad complementaria entre datos e historias 
  • Cómo medir el impacto de actividades de desarrollo de marca
  • El papel del marketing en el desmantelamiento de los silos de una empresa

Esta entrevista ha sido editada por contenido y contexto.

Matthew: Hola Ty, gracias por tu tiempo. Bueno, repasemos tu recorrido. Me interesaría saber en dónde empezaste y cómo llegaste hasta donde ahora estás.

Ty: Me veo a mí mismo como un emprendedor y operador, así como comunicador y Director de Marketing (CMO). Digo esto debido a que a través de mi toda mi carrera he sido un constructor. Pasé la primera mitad de mi carrera en roles de tecnología publicitaria en Google, luego desempeñé varias funciones en una gran red publicitaria llamada Connexus, en donde llegué a dirigir una de sus unidades empresariales. Y poco después, empecé mi propia agencia de marketing digital.

Ahí aprendí muchísimo sobre la construcción de máquinas de alta velocidad, así como también aprendí a cómo establecer un enfoque centrado en ingresos para construir un negocio y mirar todo analíticamente. Un pequeño cambio en el porcentaje de conversiones puede muy bien equivaler a cientos de miles de dólares en ganancias.

En la  segunda parte de mi viaje, que es en donde me encuentro ahora, tomé un giro bastante grande y dije, “Quiero hacer marketing en un startup”. Acepté un par de cargos en algunos startups respaldados por venture capital, particularmente en ventas B2B SaaS dentro de TI y tuve algunos logros muy buenos.

Matthew: Curiosamente, ambos empezamos en tecnología publicitaria. En Google, yo estaba en el lado de AdSense del negocio antes de cambiarme al trabajo que hago ahora. Creo que porque la tecnología publicitaria es tan transaccional y tan enfocada en tecnología, en mi caso, no lo sentía como un ambiente suficientemente creativo.

Ty: Si.

Matthew: Lo fantástico acerca de lo que hacemos, es el combinar el lado de publicidad con tecnología y creatividad, lo cual es finalmente un desafío diferente, ¿Me da curiosidad saber qué consideras tú que sea la función principal del Director de Mercadeo (CMO) y cómo concibes el papel?

Ty: Específicamente en B2B SaaS, me gustaría ver un cambio. Los tipos de compromisos que estoy buscando deben ser donde el Director de Mercadeo (CMO) esté directamente ligado al consumidor e ingresos. En el sentido tradicional, el equipo de mercadeo en compañías SaaS es responsable por la primera etapa del viaje del comprador, conciencia y reconocimiento de la marca en los más altos niveles. Y luego está la responsabilidad de convertir eso en prospectos, y luego en conjunto al departamento de ventas, convertir esos prospectos en oportunidades. La mayoría de mi experiencia viene de B2B SaaS y vendiendo servicios de precios altos. Pero lo que visualizo es un ambiente donde el Director de Mercadeo (CMO) es responsable por todos los puntos de contacto con el prospecto desde el primer contacto, al cierre, hasta la renovación. En el pasado, he encontrado éxito en alinear el equipo de mercadeo con el equipo de éxito del consumidor. Eso nos permite extraer y extrapolar casos de uso ya probados.

La meta final es construir relaciones con los consumidores para que podamos integrar esa voz y esa historia dentro de todo lo que hacemos. –dentro de webinars, artículos de prensa, conexiones con analistas, eventos, juntas, etc.

La responsabilidad primordial de Mercadeo es la traducción. Es tomar lo que está pasando adentro, por ejemplo, el ciclo de venta, traducirlo y convertirlo en un mensaje, una emoción que es adaptable o bien recibida por el mercado. Debido a esa capa de traducción, yo quisiera ver al equipo de mercadeo tomar un papel más grande. No necesariamente para apropiarse, pero para tener un lugar importante.

Matthew: Me gusta el hecho de que estés enfocado en encontrar las historias del cliente y encontrar la voz del cliente como un componente externo. Sin embargo, basado en lo que dices, existe también un papel interno, en donde el Director de Mercadeo (CMO) y el departamento de mercadeo abogan por el cliente. La gravedad natural de la estrategia no es enfocarse en lo que el Director de Mercadeo (CMO) piensa pero continuamente re calibrar la organización hacia lo que los datos y el cliente te dicen. ¿Te hace sentido?

Ty: Ese es nuestro papel. Ultimadamente, nuestra responsabilidad como marketeros es el agregar, resumir y analizar. Nosotros creamos una hipótesis hacia donde creemos que el mercado se está dirigiendo, cuales son las necesidades y los desafíos, y apoyamos eso con datos. No me refiero únicamente a datos estadísticos, sino también historias de consumidores. Información anecdótica como historias del campo, para mí, son iguales de críticos.

En un ambiente de startup, nosotros re calibramos constantemente. Los startups están fundamentados en la idea que ellos van a interrumpir el mercado. Con esta interrupción, todo está cambiando, incluso los títulos de los compradores. Nosotros debemos continuamente validar y re calibrar el equipo basados en eso.

Matthew: Sí, eso tiene mucho sentido. Los datos no siempre cuentan una historia por sí mismos, y necesitan ser complementados con estas anécdotas. Si nos enfocamos demasiado en la atribución, puede que no estemos obteniendo toda la historia.

Ty: Exactamente. No es un verdadero análisis si no hay historia. Algunas veces, pensamos que el análisis es simplemente datos o números, cuando realmente, se trata de la hipótesis o la conclusión. Eso es lo que las personas están buscando. Esperamos que ellos confíen en estas hipótesis estén respaldadas con datos con datos, pero lo que ellos están buscando en realidad son conclusiones.

Matthew: Excelente. Ahora quiero hacer dos preguntas. La primera, me da curiosidad saber acerca de las métricas que buscas cada día, cada semana, cada mes, en ese papel de Director de Mercadeo (CMO). La segunda pregunta es, ¿cómo organizas a tu equipo y distribuyes las responsabilidades?

Ty: Primeramente, al ser Director de Mercadeo (CMO) B2B SaaS y enfocarse en el crecimiento de las compañías, la generación de demanda es la prioridad número uno. Así que, diariamente o semanalmente, estamos buscando métricas de demanda- creación y aceleración del flujo de ventas, el  significado de este flujo, y en cuál trimestre se cerrarán los contratos.

Por ejemplo, si fuésemos a crear hoy una oportunidad, ¿es relevante para las ganancias de este trimestre? Si es un negocio de SaaS, entonces miraríamos las métricas de pruebas y descargas como signos de un éxito temprano. Esto lo hacemos cada semana.

También queremos ver las métricas de web, como visitas a tu página web, engagement, tiempo en la página, etc., así como métricas de ganancia más profundas. Observamos esto cada trimestre.

En una base trimestral, revisamos el contenido y las calificaciones de marca como el tiempo que pasan los usuarios en las publicaciones del blog y la igualdad de mensajes entre nosotros y los influencers en el espacio.

Por último, queremos tomar eso para validar, justificar y respaldar nuestras declaraciones como marketeros. Los datos tienen que respaldar esa historia. Hacemos cosas como análisis de cargos en nuestros clientes y oportunidades, las cuales nos dicen muy claramente quienes son los que toman las decisiones. Pero también hacemos análisis de cargos en los primeros pasos, como en el punto de descarga de contenido y formularios de demos los cuales nos informan si las personas investigando nuestros servicios son los mismos tomadores de decisiones.

Nosotros luego comenzamos a juntar las piezas de esa historia y definir el recorrido del consumidor usando datos para respaldarlo.

Esto surge colectivamente, sobre los miles de miles de puntos potenciales y de datos, e informa lo que hacemos desde una perspectiva de contenido y estrategia. Alimenta lo que hacemos en el lado de mercadeo de producto y en nuestros manuales de tácticas de ventas. Debería alimentar como vendemos.

Una vez comenzamos a desarrollar ese manual de tácticas, tenemos más confianza en él. Hacemos este ejercicio cada trimestre únicamente para asegurarnos que nada ha cambiado dramáticamente. Nos mantiene a todos  honestos y, finalmente, es simplemente buena práctica.

Matthew: Es como si casi solo hubiera dos etapas en el recorrido del consumidor- una es que es muy transparente y medible. Luego, existe todo lo que sucede dentro de la organización una vez el cliente comienza a tomar la propuesta en serio. Me da curiosidad si, en algún punto, estás dependiendo en comentarios del equipo de venta que digan: “Esto es lo que ha estado sucediendo mientras movemos estas ofertas a través del proceso”.

Ty: Yo diría que dependemos en cooperación con la organización completa. Estoy escogiendo esas palabras cuidadosamente porque más que confiar en los comentarios que inevitablemente serán filtrados, estamos confiando en una cooperación que provee transparencia para que los marketeros puedan ser parte de ese recorrido – no para retrasarlo, sino para facilitar la transparencia. Desde un punto de vista cultural, eso es algo que debe ser manifestado y acordado desde el inicio.

La comunicación y el branding son críticos, y en general, las métricas derivadas de artículos, historias, casos de éxito y reportes publicados son parámetros sólidos que se deben revisar. Pero en nuevas organizaciones o con nuevos equipos, e incluso en algunos más establecidos, estamos buscando relaciones. ¿Cuántas relaciones auténticas tienes? Me gustaría ver una lista de nombres y cargos de los clientes, y me gustaría saber y medir algún tipo de índice que indique que tan fuerte es la relación que tenemos con el cliente.

Yo miro a algunas de las otras métricas de marca como indicadores del trabajo que hemos estado haciendo, pero soy aficionado de la métrica temprano en el proceso. Para mí, si esos números están creciendo, tengo confianza de que los otros parámetros también van a crecer. Si no lo hacen, entonces algo está mal. Pero sabremos en dónde buscar.

Matthew: Cuéntame un poco de cómo estableces tus equipos.

Ty: Las funciones en las cuales pienso en mercadeo son demanda y crecimiento, mercadeo de producto, calificación, posicionamiento, contenido y comentarios, y luego a los consumidores. Yo los miro como líneas funcionales que quiero crear dentro del mercadeo.

Como yo organizo mis equipos se basa en los recursos y la etapa donde se encuentra la compañía. En un mundo perfecto, lo ideal sería tener centros de excelencia. Debemos tener un centro de demanda. Debemos tener una función que se enfoque en identificar demanda para el producto. Luego las campañas vienen de eso- lo mismo para la voz del consumidor, mercadeo de producto y contenido.

En un mundo perfecto, habrá un jefe, un director o vicepresidente en cada grupo. Pero me gusta la idea de centros porque  a lo que estoy animando es a que nada sea hecho dentro de una burbuja. Todo en el mercadeo debe ser compartido a través de diferentes funciones y hecho de tal manera en que todo el que contribuya tenga una voz fuerte.

En mercadeo, sobre todo, quiero asegurarme de establecer relaciones cercanas con el equipo de ventas, el equipo de producto, y el equipo de éxito del cliente, pero el equipo de mercadeo debe estar a cargo. Al mismo tiempo, el equipo de producto, ingenieros y los ejecutivos deben estar involucrados e influir en la dirección hacia a dónde vamos.

No estoy diciendo que las cosas deberían de dirigirse democráticamente o por medio de un comités para eso tenemos directores de equipo- pero últimamente, podemos mejorar el producto si existe una colaboración abierta y sin ego. Esas son las áreas funcionales, y dependiendo del equipo, podemos mezclar-ajustar a través de eso. Pero necesitamos que alguien supervise cada una de esas áreas.

Matthew: Eso es interesante porque es la segunda vez que tú te refieres al papel interno del Director de Mercadeo (CMO) como a persona que derriba los silos existentes. Suena como que estuvieras diciendo que el papel del Director de Mercadeo (CMO) y el equipo de mercadeo es desintegrar estas divisiones organizacionales y facilitar diálogo entre diferentes equipos para que todos estén participando en la conversación, pero también que exista un circuito de realimentación para cada equipo acerca de lo que está sucediendo en alguna otra parte de la organización.

Ty: Sí, absolutamente. El equipo de mercadeo es tan responsable del mercadeo externo como lo es por las comunicaciones internas. También, es importante ampliar la conciencia de la empresa entera y el conocimiento de cómo funciona el mercadeo. El equipo de mercadeo está profundamente enraizado en escuchar, traducir, comunicar. Ahora, con la tecnología, redes sociales y el internet, están también profundamente arraigados en la medición, automatización y analítica – pero no existe magia detrás de eso. Esto es algo básico. Algunas veces, perdemos eso de vista. Es mi responsabilidad como marketero construir este conocimiento y comunicarlo internamente. Finalmente, la comunicación interna debe ser responsabilidad de todo el equipo de mercadeo. Es un tema clave, y es probablemente una de las razones principales por las cuales los Directores de Mercadeo fracasan. Noventa por ciento de todos los Directores Generales (CEO) y  Gerentes de Tecnología (CTO) están enfocados en el producto. Casi todos van a decir,“No soy marketero”. Solo ayúdalos, esto crea una mejor relación para todos.

Matthew: Eso es interesante porque de todas las funciones, mercadeo es el trabajo que todos los demás creen que pueden hacer. Creo que la naturaleza colaborativa del trabajo, como lo describes, es asegurarse de que todas las voces sean escuchadas, pero también de que todos entiendan el valor de lo que el equipo de mercadeo está haciendo.

Ty: Sí. Soluciona muchos problemas.

Matthew: Hablemos un poco acerca del branding. Cuando empecé, muchos de los Directores de Mercadeo habían hecho la transición del mundo offline. Ellos entendían de branding, pero no entendían de conversión. Hoy en día, muchos Directores de Mercadeo entienden de conversión, pero ellos no siempre entienden las cosas que no tiene impacto inmediato o medible a través de tasas de conversión. Me da curiosidad de como tú abordas y mides el efecto de branding en tus actividades.

Ty: Eso es difícil. Yo vengo de una carrera muy centrada en lo digital. Parte de la razón por la que quería entrar al mercadeo B2B es para salir de eso. Tuve que desprenderme de mucho peso de conversiones, llamémoslo así. Primero que nada, existen algunos principios y ajustes filosóficos con los cuales tienes que estar de acuerdo.

Siempre me gusta empezar ahí, especialmente enfrentando cosas que son un poco subjetivas y mayormente difíciles de medir. Filosóficamente, ¿estamos de acuerdo, por ejemplo, en que durante las compras B2B estamos enfrentando a equipos que compran? Objetivamente, ¿aceptamos que los integrantes de estos equipos usan diferentes dispositivos, y que ellos no están compartiendo la misma computadora? En muchos de los casos, ellos ni siquiera van a estar hablando el uno con el otro.

¿Así que cómo mido la marca? Existen algunas cosas tangibles. Yo mido la marca por el número de visitas de las páginas web o crecimiento orgánico en SEO. No me importa si ponemos un gerente de SEO y se enfoca en estas tres palabras claves. Para mí, la marca impulsa mucho de eso.

Luego están las cosas más subjetivas. Subjetiva, como en que no son medibles por un índice o número. La percepción de los analistas es una- ¿Cómo te perciben los analistas? ¿Qué están diciendo de ti? ¿Son las declaraciones de posicionamiento descripciones de marca que ellos están haciendo sobre tu empresa similares a las que tu equipo está haciendo?

Si construyes relaciones fuertes con los analistas y estas ayudando a construir una categoría juntos, van a empezar a compartir la misma terminología y nomenclatura. En Druva, trabajando con múltiples empresas de analistas, empezamos a ver que la terminología que estábamos usando para describir lo que creíamos era el siguiente paso-  la protección de datos – pasaba a la nomenclatura que los analistas usaban en sus reportes.

Sabíamos que nuestro mensaje era diferente y que nadie más lo usaba porque ya habíamos pasado por ejercicios de posicionamiento diferentes. Eso para mí es la prueba más contundente. Si puedo mostrarte una frase de los analistas y usuarios versus el contenido en nuestra página web y decir, “Mira lo alineadas que están”, eso para mí, es una mejor medida de que tan bien le está yendo a la marca.

Desde ahí, usa eso en todo lo que haces. Revisa páginas de reviews y resume las opiniones que están ahí. Piensa en lo que están diciendo los clientes y si eso está alineado con lo que tú estás diciendo. Eso determinará que tan bien está tu marca y que tan bien estás brindado un servicio.

Desde un sentido táctico de ventas, amo enseñar qué porcentaje de contratos estamos ganando en contra de la competencia. Eso no es realmente indicativo de la fuerza de la marca, pero comienza a informarte, como grupo y como organización, cuanto porcentaje del mercado tienes. Tu crecimiento del porcentaje del mercado está 100 por ciento alineado con tu marca.

Matthew: Me da curiosidad saber cuales son los errores que observas con más regularidad en personas o equipos de mercadeo en SaaS.

Ty: ¿Marketeros específicamente, verdad?

Matthew: No, podría ser el Director General (CEO) o quien sea con el que estás interactuando cuando te involucras por primera vez.

Ty: Te voy a dar un ejemplo estratégico. En SaaS, los equipos fundadores y los ejecutivos con los que hablo tienen una moción de ventas estilo enterprise fuerte. Todos los caminos te llevan a hablar con el vendedor, y antes de que puedas probar un producto, pasas por una prueba de concepto y evaluación, y luego ves un proceso mucho más tradicional de ventas enterprise.

En muchos casos, estas empresas han construido un producto o servicio del que debieran estar orgullosos, pero veo más frequentemente a ejecutivos y fundadores atraídos a la idea de convertir sus productos en un producto muy SaaS. Finalmente, todos quieren ser el siguiente Netflix, Slack o Dropbox, en donde das una prueba gratuita del producto, pones el producto en las manos del usuario, y luego con suerte, lo conviertes en una venta.

No diría que todos los están entendiendo mal, pero SaaS no es siempre la mejor opción. Yo recomiendo tomar una pausa. Si tienes algo que funciona, encuentra una forma de aprovecharlo, y toma ventaja de eso lo que más puedas en vez de perseguir el objeto brillante, que es SaaS.

Matthew: Este es todo el tiempo que tenemos hoy. Estoy agradecido que tuvimos esta oportunidad de platicar hoy. Espero que podamos seguir la conversación en línea.

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